Jak wprowadzić kulturę rozwoju kariery w organizacji?

Jan: Witamy w podcaście Perfect Match poświęconym zarządzaniu talentami.

Nazywam się Jan Laurijssen, a dziś dołączyła do nas Ans De Vos, profesor na Uniwersytecie w Antwerpii i w Szkole Zarządzania w Antwerpii, pełniąca tam funkcję szefowej katedry SD Worx: „Praca nowej generacji: tworzenie zrównoważonych karier”.

Witaj, Ans. 

Ans: Dziękuję, Jan. Miło cię znowu widzieć.

Jan: Rzeczywiście, dawno się nie widzieliśmy.

W podcaście staramy się omawiać niektóre z kluczowych tematów lub zagadnień związanych z zarządzaniem talentami. W pierwszym odcinku skupmy się na stwierdzeniu – być może przesadzonym – że „wielu pracowników sprawia wrażenie wahających się przed przejęciem kontroli nad swoją karierą i pozbawionych motywacji do rozwijania swoich talentów”.

Ans, jest to prawda czy przesada?

Ans: Myślę, że jest to stwierdzenie, które od dawna słyszymy od menedżerów zespołów, którzy narzekają, że ludzie niechętnie zmieniają pracę, chcą zachować swoje miejsca pracy i wykonywać zadania w sposób, do którego są przyzwyczajeni. W pewnym sensie nie jest to nic nowego.

Można jednak śmiało powiedzieć, że dziś jeszcze ważniejsze jest to, abyśmy podejmowali kroki w kierunku stworzenia bardziej mobilnej kultury organizacyjnej, jeśli chodzi o ścieżki kariery naszych pracowników. A to oznacza, że nie tylko musimy pracować nad uświadamianiem ludziom, że istnieje wiele innych możliwości poza tym, co robią obecnie, ale również, że potrzebujemy wprowadzić kulturę rozwoju kariery. Uważam, że wciąż nam tego brakuje, co może wyjaśniać, dlaczego tak wiele osób niechętnie przejmuje kontrolę i wychodzi poza swoją strefę komfortu.

Jan: Patrząc na niektóre z badań, które przeprowadziliśmy my, ale także nasi konkurenci i ty sama, widać, że było całkiem sporo osób, które na pytanie: „Czy zastanawiasz się nad zmianą pracy, zamianą stanowiska lub czymkolwiek innym” odpowiedziało „Tak”. Nawet 40 do 50 proc. badanych potwierdziło, że zastanawiają się nad tymi możliwościami.

Ans: Rozważają to. Jednak rozważanie czegoś nadal zakłada, że istnieje duża różnica między posiadaniem takiego pomysłu, a wprowadzeniem go w życie. Jest ku temu wiele powodów. Większość firm i ludzi wciąż poszukuje długoterminowych relacji. Nie patrzą oni na zatrudnienie swoich pracowników z perspektywy codziennych, bardzo transakcyjnych podstaw. Oznacza to również, że dla zdecydowanej większości osób perspektywa długoterminowa jest być może zbyt skoncentrowana na ich pracy, a nie na zatrudnieniu w organizacji.

Patrząc na liczby pochodzące z twoich badań widzimy, że dwóch na trzech pracowników jest przekonanych, że będą w stanie utrzymać swoją pracę. Tak więc, jeśli jesteś pewien, że możesz utrzymać zatrudnienie i przewidzieć, co się w twojej pracy wydarzy, dlaczego rezygnować z tego na rzecz niepewności, na sytuację, w której nie wiesz czy będziesz w stanie utrzymać miejsce pracy, wykonywać swoje zadania zgodnie z oczekiwaniami, gdzie musisz poznawać nowych ludzi itp. 

Widzimy, że istnieje znaczna liczba osób, które rozwijają się dzięki mobilności i czasami czują się sfrustrowani z powodu sztywności struktur, które utrudniają im zmiany. Jednak dla dużej części pracowników kontekst, w którym pracują, może również pomóc nam zrozumieć, dlaczego ta pewność, że mogą utrzymać swoją pracę, w pewnym sensie tworzy stabilność psychiczną lub niechęć do podejmowania kroków i ogranicza rozwój ich talentu oraz możliwość bycia przekonanym, że są zatrudniani i dobrzy w tym, co muszą robić w swojej obecnej pracy.

Jan: Czy nie jest to trochę dziwne, że te osoby dobrowolnie ignorują sytuację, w której wszystkie wskaźniki mówią, że liczba miejsc pracy zostanie zmniejszona z powodu automatyzacji i sztucznej inteligencji? OECD podało, że 27 proc. miejsc pracy zostanie zlikwidowanych za jakiś czas. Czy ludzie nie są świadomi faktu, że muszą zmienić pracę? Albo dostosować swoją karierę?

Ans: Myślę, że naprawdę potrzebujemy zagłębić się w sposób myślenia poszczególnych osób, jeśli chodzi o ich pracę i kontekst organizacyjny. Rzeczywiście mamy wiele danych makro. Ale to tak, jakbyśmy rozmawiali o tym, że poziom zatrudnienia musi wynosić 80 proc., aby móc opłacić ubezpieczenie społeczne, itp.

Nie musi to jednak oznaczać, że każda jednostka ma trzymać się tych makro tendencji jako ram odniesienia w swoich codziennych działaniach. Tak długo jak nie doświadczasz tego w swoim bezpośrednim otoczeniu, nie będzie to determinować twojego zachowania. I to jest coś, w co naprawdę wierzę: konieczność podjęcia kroków z perspektywy organizacyjnej. Powinniśmy pracować nad tym w kontekście organizacji i jak najbliżej pracy, którą wykonują ludzie.

Z badań behawioralnych wiemy, że jeśli ludzie patrzą w przyszłość, być może będą tam spoglądać, ale to, co robią na co dzień, dotyczy tylko teraźniejszości. Podejmują decyzje, by działać w określony sposób, ubiegać się o inną pracę lub nie. A na to, czy to zrobią w dużym stopniu wpływa ich przeszłość. To, co działo się w organizacji do tej pory, to, czego nauczyli się od samych siebie lub patrząc na innych wokół – na przykład na to, co trzeba zrobić, aby odnieść sukces, czego wymaga ta praca, czego wymagają klienci – znacznie bardziej wpływa na decyzje niż to, co mówią ogólne dane na temat tendencji czy zmian.

Nie można więc bagatelizować znaczenia przeszłości, która sygnalizuje ludziom pewne rzeczy w ich zachowaniu znacznie bardziej niż wtedy, gdy mówimy o przyszłości w kategoriach ogólnych. A na poziomie organizacyjnym musimy zainicjować tę rozmowę, aby uświadomić ludziom, co te makro trendy mogą oznaczać konkretnie dla nich samych, być może nie tylko w odległej przyszłości, ale już jutro.

Jan: W jakim stopniu tzw. kontekst kulturowy lub geograficzny odgrywa tutaj rolę? Pokutuje przekonanie, że w niektórych regionach, na niektórych obszarach jest większa mobilność, że ludzie częściej zmieniają tam pracę.

Ans: Jeśli porównamy te dane w różnych krajach, zobaczymy, że oczywiście kontekst makro ma wpływ wtedy, gdy systemy zabezpieczenia społecznego lub przepisy dotyczące bezrobocia itp. są bardziej skoncentrowane na wspieraniu ludzi w dokonywaniu zmian. Tam, gdzie dostępnych jest więcej szkoleń mających na celu przekwalifikowanie ludzi i wspieranie ich w obieraniu innego kierunku zawodowego czy przekwalifikowaniu się z pracy, np. jako pielęgniarka, do pracy jako handlowiec w prywatnej firmie. 

Jeśli tego rodzaju wsparcie odbywa się bardziej na poziomie makro, to oczywiście pomaga to ludziom zobaczyć w namacalny sposób, czego się oczekuje, co jest cenione, ale również co może być przyczyną nagany. Może to również zachęcić ludzi do podjęcia kroków w kierunku porzucenia obecnej pracy.

Jan: Dobrze. Dziękuję bardzo, Ans. Głównym wnioskiem z pierwszego podcastu jest dla mnie to, że zmiana zachowania nie jest taka oczywista i prosta, nie tylko w obszarze zmiany kariery. Natomiast ważny jest kontekst i podejmowane przez nas inicjatywy. Będziemy mówić o tym więcej, 
o organizacji opartej na umiejętnościach, o roli, jaką odgrywa w tym technologia.

Dziękuję bardzo za tę pierwszą rozmowę.

Ans: Dziękuję.